Ahmed El Yacoubi
Porteur de changement, El Yacoubi reste convaincu que le télétravail, au-delà d’avoir été une nécessité saisonnière, est devenu une source d’inspiration pour le futur de l’évolution des méthodologies de travail.
Quelle est votre lecture des résultats de Société Générale Maroc ?
Nos résultats sont globalement satisfaisants. Ils reflètent aussi bien la solidité de nos fondamentaux que la résilience de notre modèle économique, appuyés par la dynamique de développement que nous avons initiée il y a de cela 3 ans, et qui est transverse à l’ensemble de nos métiers.
Au 3ème trimestre 2020, le résultat net consolidé de Société Générale Maroc atteint 585 millions de DH. Avant déductions fiscales, il s’élève approximativement à 1 milliard de DH – précisément 988 MDH. Le PNB de la banque évolue de 2%. Les frais généraux ont connu une évolution de 4%, qui est due principalement à la contribution de notre Groupe à l’effort national en allouant 110 millions de DH au fonds Covid et aux diverses charges exceptionnelles induites par la crise sanitaire. Mais c’est l’évolution importante de la charge du risque – qui a progressé de 80% pour atteindre approximativement 900 millions de DH – qui a impacté significativement notre résultat net consolidé, qui enregistre une baisse de l’ordre de 30%.
Ces résultats reflètent la dynamique de nos encours de dépôts et de crédits malgré le contexte de crise, et traduisent l’évolution positive de notre chiffre d’affaires.
Quels sont les principaux facteurs responsables de cette baisse ?
La baisse est liée au contexte de crise sanitaire. La hausse de la charge nette des risques traduit essentiellement la montée des incertitudes sur une partie des agents économiques, plus ou moins impactés par les évolutions conjoncturelles ou structurelles de la demande et/ou de leur solvabilité.
L’objet des nouvelles normes comptables est de modéliser ces incertitudes afin de refléter dans les bilans des banques une image actualisée de leurs expositions.
Quels sont les secteurs à avoir le plus pâti de cette crise ?
Il s’agit en premier lieu des secteurs qui ont connu un arrêt total et durable de leur activité en raison de la pandémie. En premier lieu, tout l’écosystème touristique.
Quant au secteur industriel, l’impact s’avère moins sévère. Au 3ème trimestre 2020, on peut observer des signes très encourageants de reprise. Certes, sans atteindre les niveaux antérieurs à la crise, mais les indicateurs évoluent tout de même positivement et se normalisent graduellement. Fort heureusement, le bilan de Société Générale Maroc ne reflète pas de dégradation sectorielle significative…
Le Covid-warning porte donc plus sur le secteur touristique, à l’instar des autres banques?
Effectivement, c’est le cas pour l’ensemble du secteur bancaire. Cet impact concerne l’intégralité des filières composant l’écosystème touristique, incluant les ménages qui puisent leurs revenus de ce secteur. Cela dit, il faut souligner que les mesures officielles de soutien monétaire et budgétaire, que nous avons accompagnées, ont permis d’absorber une partie du choc économique engendré par la pandémie.
Toujours en rapport avec les règles prudentielles, dans quelle mesure les dispositions FATCA ont-elles affecté votre activité ? Notamment en matière de financement en dollars ?
Les dispositions relatives aux FATCA ont déjà été traitées et assimilées par la majorité du système bancaire. Pour rappel, et pour faire court, il s’agit d’un ensemble de dispositions fiscales américaines, visant à s’assurer que les personnes soumises à l’impôt américain déclarent les revenus perçus sur les avoirs financiers qu’elles détiennent en dehors des Etats-Unis. Au niveau national, le décret-loi relatif à l’échange automatique des informations à des fins fiscales a été publié et adopté sous forme d’une loi en 2018. Société Générale Maroc a mené avec diligence cette mise en conformité.
Quant aux financements en dollars, nous n’avons rien constaté de particulier au sein de notre banque, la conjoncture pandémique a certes induit une baisse des flux financiers à l’international, mais nous n’observons rien de spécifique à notre niveau.
Avez-vous chiffré l’impact des nouvelles règles prudentielles imposées par la Banque Centrale ? Sur les IFRS notamment…
Société Générale Maroc fait partie d’un groupe international et de ce fait, nous adoptons une approche globalement plus conservatrice en matière de règles prudentielles. Comme notre bilan est consolidé au sein du Groupe, nous appliquons aussi bien les règles locales que celles émanant de la Banque Centrale Européenne. Ainsi, l’application des nouvelles règles prudentielles n’a pas engendré d’impact sur notre activité.
Historiquement, il vous est arrivé de ne pas intégrer certains programmes étatiques – notamment pour des raisons de sûreté… Est-ce toujours d’actualité, compte tenu de l’application de vos propres normes prudentielles ?
A l’instar de tout le système bancaire, nous sommes engagés dans tous les programmes de soutien initiés par les autorités. Nous le faisons dans les mêmes conditions de place que ce soit en matière de garanties ou de conditions de taux.
Bien évidemment, nous faisons preuve de rigueur et de responsabilité dans notre métier. Nos équipes procèdent à l’analyse de la qualité des projets et à leur viabilité, ainsi que de la qualité des investisseurs et des promoteurs. De cette manière, nous nous assurons que la prise de risque est correctement évaluée et maîtrisée.
Nous n’appliquons pas de règles propres. Société Générale Maroc s’inscrit totalement au sein des règles globales, et aussi locales. Ces dernières jouissent d’ailleurs d’une très bonne réputation, et sont engagées dans des processus de modernisation et de mise en conformité avec les normes internationales, tout en prévoyant des trajectoires permettant au système bancaire national de s’adapter.
Peut-on dire que vous êtes à un stade avancé en la matière ?
Le choix qu’a fait le Royaume en termes d’ouverture et d’intégration au sein des normes internationales oblige tout le système bancaire à faire preuve d’une rapide capacité d’adaptation. Et c’est à mes yeux un élément très positif !
En quoi la résilience de votre modèle est-elle différente ?
Le modèle de Société Générale Maroc confirme sa résilience essentiellement grâce à son agilité et à la réussite de sa transformation digitale. Je ne dirais pas que la résilience de notre modèle est différente, j’estime plutôt que le secteur bancaire est globalement résilient. C’est un facteur très positif pour l’économie marocaine, car c’est en sécurisant et en préservant la solidité du secteur bancaire que l’on peut continuer à financer et à jouer pleinement notre rôle au sein de l’économie nationale.
Quant à la manière avec laquelle nous avons géré et apprécié cette crise au sein de Société Générale Maroc, elle repose sur une approche qui a nécessité la prise en compte de 3 priorités.
En premier lieu, il était impératif de préserver la santé de nos collaborateurs et celle de nos clients. C’est une responsabilité cruciale ! En tant que banque nous sommes une société de services, indispensable à la continuité de la vie économique, et de ce fait nos activités devaient être maintenues malgré le confinement imposé. Mais au-delà de notre engagement en tant qu’acteur responsable, la continuité de nos activités reposait essentiellement sur nos collaborateurs, hommes et femmes, leur santé et sécurité étaient donc des enjeux majeurs. C’est pourquoi nous avons adapté de manière agile les protocoles sanitaires à notre organisation de travail, de telle manière à ce que l’on préserve et rassure notre capital humain.
En parallèle, nous avons joué notre rôle d’acteur social solidaire. Car dans une crise, il est nécessaire de faire preuve de responsabilité mais également de solidarité. La solidarité d’abord envers la nation, compte tenu de la période difficile que traversait le Maroc. A cet effet, le groupe Société Générale a contribué au fonds Covid-19 à hauteur de 110 millions de dirhams.
Le deuxième enjeu prioritaire au sein de Société Générale Maroc, parallèlement au maintien de notre activité, consistait à renforcer la résilience de nos clients. Il était nécessaire de les accompagner afin qu’ils soient en mesure de surmonter les difficultés engendrées par la crise, en actionnant les différents mécanismes décidés dans le cadre du CVE*. Nous avons ainsi effectué 40.000 reports d’échéances au niveau de notre groupe, et étions au rendez-vous pour financer le tissu productif à travers les mécanismes Damane Oxygène et Damane Relance, notre part de marché sur Damane Oxygène et Damane Relance, sur le segment Corporate PME et grandes entreprises, s’élève à 18%. En intégrant les TPE cette part est de 16%. Ce qui représente nettement plus que notre part de marché naturelle.
Enfin, il fallait également anticiper sur les transformations structurelles induites par la crise et ajuster notre feuille de route stratégique.
Comment percevez-vous la réponse du gouvernement face à la pandémie ? Les mesures prises sont-elles, selon vous, pertinentes et appropriées ?
Tout d’abord, rappelons que cette crise sanitaire a eu des effets inédits. Aucun pays n’y était préparé. Si cette pandémie nous a démontré une chose, c’est bien la globalisation des crises. Quant à sa gestion au niveau national, j’estime que le Maroc s’en est bien sorti. Il fallait maintenir les équilibres, tout en gérant une crise sanitaire et préserver la santé des citoyens. Nous avons traversé cette épreuve en veillant à assurer un minimum de continuité économique. Je trouve que le politique a agi rapidement et de manière intégrale, et c’est exactement ce qui est nécessaire dans une telle situation.
Qu’auriez-vous suggéré de plus ?
Chacun son rôle. Pour le modeste banquier que je suis, il faut se focaliser désormais sur l’exécution des décisions prises. C’est cela le vrai enjeu, la bonne exécution et la capacité de traduire en valeur ajoutée les investissements consentis. Et ce de manière durable afin d’entamer un cercle vertueux au cours des années à venir, et faire en sorte que le ratio création de valeur/dette puisse s’inverser et retrouver de meilleurs niveaux de soutenabilité.
A quel horizon cela pourrait-il se concrétiser ?
D’abord nous pouvons nous féliciter du consensus général au sujet de la solidité du Maroc. Quand vous observez les difficultés rencontrées par les grandes puissances lors de la gestion de cette crise, aussi bien sur le plan économique qu’en termes de gestion de la relance, le Maroc est bien positionné. Collectivement, nous avons fait preuve d’agilité et concrétisé certaines prouesses qui sont aujourd’hui reconnues.
Société Générale Maroc est présente depuis plus d’un siècle au Royaume, 107 ans pour être précis. Notre engagement au Maroc est permanent, et traverse les cycles conjoncturels. Grâce à cette histoire, nous avons pu développer des relations de confiance et de proximité avec de nombreux acteurs économiques, et nous estimons être en mesure d’apporter de la valeur sur ce marché et accompagner le développement national. Nous sommes optimistes sur le long terme pour l’économie nationale. Certes, il existe des cycles conjoncturels qui peuvent s’avérer compliqués, mais cela ne remet aucunement en question nos fondamentaux ni la vision moyen-long terme dans laquelle nous nous sommes engagés.
Ne faut-il pas rompre avec les dogmes du «Business as Usual», et relever les défis du «New Normal» ?
Il faut faire les deux. Gérer le court terme et se préparer voire anticiper des changements structurels. Nous faisons face à un contexte marqué par de nouveaux défis sociétaux, ainsi que des mutations technologiques fortes qui touchent l’ensemble des secteurs de l’économie mondiale. Une nouvelle manière de penser le monde émerge, donnant naissance à de nouveaux usages. Ce qui risque de changer et de manière durable, c’est la façon dont les citoyens du monde vont s’engager en faveur d’un développement économique soucieux des impacts climatiques et des impacts sociaux. Un développement durable et moins d’inégalités territoriales et sociales. La prise de conscience de ce phénomène est mondiale. Notre offre doit s’adapter à cette nouvelle demande.
Au sein de Société Générale Maroc, nous poursuivons sans relâche nos efforts de transformation. Le but étant de faire évoluer notre modèle et de renforcer sa résilience en nous inscrivant dans cette nouvelle ère de services. Il s’agit de transformations de fond qui nécessitent du temps et de très forts investissements pour pouvoir se mettre en place.
Estimez-vous détenir une légitimité sur ce marché ?
Tout à fait, nous nous estimons totalement légitimes. Rappelons que notre banque, qui fait partie du Groupe Société Générale, décline la politique RSE du Groupe avec des engagements extrêmement ambitieux en matière de lutte contre le réchauffement climatique, de promotion de l’inclusion financière et de développement en Afrique ou encore de la diversité dans nos organisations. Société Générale Maroc a d’ailleurs été la première banque du Royaume à signer un accord avec la BERD, relatif à une ligne de financement «Green Value Chain» au bénéfice de la PME/PMI. C’est à travers des partenariats de ce type que l’on pourra progressivement réorienter une partie de l’investissement et du financement vers la transition énergétique, l’économie circulaire, … Ainsi, sur l’ensemble de ces thématiques, non seulement nous sommes légitimes mais nous disposons d’une véritable expertise au niveau Groupe, qui peut constituer un réel facteur de différenciation.
L’autre tendance qui, à mes yeux, façonnera le prochain «normal», est relative à la nouvelle organisation du travail. Au sein de Société Générale Maroc, le télétravail va devenir un facteur structurel, notamment avec l’adoption de nouveaux outils collaboratifs. Ce n’est pas l’alpha et l’oméga mais plutôt l’un des éléments-clés dont les organisations doivent désormais tenir compte. Un élément figure parmi nos priorités : l’intelligence artificielle. Je fais référence à une intelligence artificielle qui viendrait en complémentarité de l’intelligence humaine, comme on le voit dans nos métiers où l’IA permet à l’humain de se recentrer sur ses compétences propres et d’aborder son travail dans une logique «métier», en renforçant sa posture de conseiller-expert. L’IA offre aussi de sérieuses opportunités en termes de relation client.
Pendant cette crise, nous avons observé un changement des comportements et usages de nos clients. Ceci dénote une transformation majeure dans nos métiers, qui va inéluctablement renouveler une partie de la chaîne de création de valeur.
Ce processus global se traduit également par l’évolution d’un certain nombre de nos métiers. C’est dans ce sens que nous formons nos équipes pour développer les compétences requises pour cette révolution qui s’annonce.
Quels sont les investissements engagés relatifs à ce nouveau modèle d’organisation?
Nous ambitionnons d’accélérer notre transformation digitale via 3 leviers principaux, à savoir :
• Le renforcement et la mise à l’échelle de notre démarche agile en matière de gestion de projets, avec des enjeux forts d’autonomisation du client grâce à des parcours adaptés à chaque profil et segment de clientèle,
• La poursuite de l’effort de dématérialisation de nos processus front to back,
• L’accélération du projet Digital Work Place et du Flex office pour assurer encore plus d’agilité à nos collaborateurs.
Nos investissements en matière de transformation digitale devraient être proches de 100 millions de dirhams en 2021, ce qui représente une augmentation de 50% par rapport à 2019.
Les aiguillons des tendances pointent également la Crypto-monnaie. Quid de la monnaie virtuelle ?
C’est un sujet sensible et qui a besoin d’être encadré avec des règles de place. N’oublions pas que la monnaie est un élément-clé systémique.
La pandémie a frappé alors que vous étiez à mi-chemin de l’exécution du plan “Avenir 2019-2022’’. Etes-vous toujours en ligne avec ses objectifs initiaux ?
Parfaitement, cela a même démontré la pertinence du plan. Nous avons enregistré des performances historiques en 2019 grâce aux différents chantiers de notre plan stratégique. Cette dynamique s’est poursuivie au 1er trimestre 2020. Et quand la pandémie a frappé, notre nouvelle organisation décentralisée et orientée client nous a permis d’être résilients et d’accompagner efficacement notre clientèle. Notre plan préconisait de mettre la satisfaction client au cœur de notre programme, le banquier étant au centre de cette relation grâce à la refonte du modèle relationnel. Ainsi, nous avons amélioré le système d’information et simplifié l’expérience client, de manière à ce que notre clientèle n’ait pas à «subir» la banque. En l’occurrence, lorsqu’un client doit voir son banquier, c’est avant tout pour bénéficier de l’accompagnement d’un interlocuteur-expert.
Nous sommes satisfaits de l’état d’avancement de ces différents projets et thématiques. A titre d’exemple, nous avons procédé à la refonte de notre application mobile, aussi bien pour la clientèle privée que professionnelle. Elle fait partie désormais des meilleures applications sur le marché. Enormément de process ont été digitalisés. Ce qui a donné jour à des offres innovantes. A l’instar de l’offre Sogé qui représente une première au Maroc, dans le sens où elle permet à la clientèle, qui n’a pas besoin, ou pas envie, de se déplacer en agence, de disposer d’une offre de services totalement en ligne, avec authentification par biométrie faciale. Sogé est en outre une offre gratuite, le client ne paye que les services et prestations qu’il utilise. Je tiens à préciser que Société Générale Maroc a également créé une filiale «Sogé-Paiement». Destinée à une clientèle «low income banking», cette filiale permet à des personnes qui ne sont pas aujourd’hui bancarisées et qui disposent de revenus modestes, souvent irréguliers, de bénéficier d’une inclusion financière et économique grâce au paiement mobile.
C’est ce type de mutation qui, à mon sens, va se cristalliser dans la durée. Avec des offres s’adressant à une clientèle sensible au prix, digital-native et qui a des besoins frugaux… Mais encore une fois, je ne crois pas à un modèle où nous ne proposons uniquement ce type d’offres. L’objectif est de développer progressivement une nouvelle panoplie d’offres, pour conférer au client la liberté de choisir sa manière d’interagir avec la banque de demain. En résumé, nous nous efforçons de prendre le meilleur aussi bien du digital que du service bancaire classique, ce que nous appelons en interne le «phygital». Tels sont notre approche et notre business model.
C’est un réel changement d’ADN que vous opérez au sein de votre banque, qui jusque-là était plus perçue comme une banque d’entreprises et de gros capitaux…
Avec plus d’un million de clients, Société Générale Maroc déploie un modèle universel qui opère sur l’ensemble du territoire. Aujourd’hui, la PME et la TPE sont bien au cœur de notre cible. Nous accordons davantage de crédit à la croissance des TPE/PME, qui sont plus dynamiques que la grande entreprise. Notre expertise en matière de financement ou de conseil est un apport central dans ce sens.
Sur la partie Retail, la majorité de notre base clients est constituée de la classe moyenne. Cette évolution est l’aboutissement du virage opéré il y a plus de 20 ans pour élargir la gamme au grand public. Nous poursuivons le déploiement de notre modèle universel, capable de servir l’ensemble de la clientèle. Avec néanmoins une prise en compte différenciée des besoins, capacités et moyens de chaque segment et de chaque marché. Nous adoptons actuellement la même approche en spécialisant par marchés les modèles et les réseaux de distribution. A l’instar de l’agence Twin-Center à Casablanca, qui se recentre désormais sur une clientèle professionnelle. C’est une agence pionnière dont le modèle devrait se généraliser. Cette logique de segmentation nous pousse à spécialiser encore davantage nos métiers, afin de mieux accompagner le client dans l’ajustement de son business model en fonctions de ses besoins et de sa capacité de financement. C’est là où réside l’évolution majeure. Sur ce point, nous capitalisons aussi sur d’autres expériences de par le monde, compte tenu de la dimension internationale de notre groupe. Ce qui nous permet de tirer profit d’enseignements issus de marchés plus matures comme l’Europe, mais aussi d’apprendre de l’expérience de certains pays d’Afrique subsaharienne.
Votre plan de transformation prévoit également la construction d’un nouveau siège social…
En effet, nous avons pris la décision de nous implanter dans le nouveau quartier d’affaires casablancais «CFC-Casablanca Finance City», futur pôle économique prédominant du Maroc et de l’Afrique de l’Ouest, en y construisant notre Campus CFC Société Générale Maroc. Ce campus devrait accueillir 2.000 personnes à l’horizon 2025, pour une enveloppe d’investissement de plus d’un milliard de DH.
Sa création permettra d’optimiser la stratégie immobilière de notre groupe en regroupant nos filiales sur un même site, ainsi qu’en mutualisant la gestion opérationnelle de notre patrimoine immobilier. A travers le Campus CFC, nous ambitionnons également de créer un écosystème d’innovation unique au Maroc et en Afrique, regroupant nos équipes technologiques, digitales et métier. Ce qui participera à attirer et fidéliser les talents dans un marché concurrentiel. Pour mener à bien ce projet, Société Générale Maroc souhaite s’inscrire dans une démarche complète et volontariste de développement durable, permettant de maîtriser la qualité environnementale et de réduire les besoins énergétiques via une certification HQE™ et Osmoze, traduisant le bien-être au travail.