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Abdellatif Zaghnoun,DGdelaCDG

Interview décembre 2017

Abdellatif Zaghnoun,DGdelaCDG

Souhaitant inoculer un ADN nouveau à la «vieille dame de la place Piétri», Abdellatif Zaghnoun détaille son plan stratégique et sa vision de l’avenir de la caisse.

Que vous évoque la victoire des Lions de l’Atlas?
Une fierté, une joie, un moment fort que nous attendions depuis une vingtaine d’années. Reste l’étape suivante, c’est-à-dire la Russie. Nous espérerons que notre onze nationale continuera sur sa lancée et honorera sa participation d’un excellent parcours en coupe du monde.

En parlant de parcours, deux ans après votre nomination à la tête de la CDG, vous déclinez une nouvelle stratégie pour la Caisse. Quel est son ADN?
Notre mission d’origine consiste à mobiliser l’épargne réglementaire, la gérer efficacement afin de la pérenniser. Au fil du temps, cette mission a évolué puisque nos ressources sont investies dans les grands projets structurants du royaume. Nous sommes donc devant une équation à plusieurs variables qu’il nous faut veiller à équilibrer. Si l’on veut gérer nos dépôts, les rémunérer, les pérenniser, et en même temps les investir dans des projets au long cours, il nous faut régulièrement questionner notre modèle pour faire en sorte qu’il réponde aux enjeux économiques du Maroc et à leur mutation.


Quels sont ces enjeux?
Ils sont au nombre de trois. Primo : le modèle économique du royaume est appelée à créer davantage de valeur et d’emploi. D’ou l’accent mis sur l’optimisation des facteurs de productivité. Aujourd’hui, la CDG se recentre sur des métiers à forte valeur ajoutée, notamment les EnR, les NTIC, l’agro-industrie et la logistique. Le deuxième enjeu concerne la transition énergétique. Nous comptons accompagner l’engagement du royaume en matière d’énergie renouvelable à l’horizon 2030, en intégrant la dimension climat dans tous nos projets. Enfin, le troisième enjeu concerne la régionalisation avancée. Les régions sont désormais dotées de prérogatives et de moyens importants et doivent mettre en place des plans de développement stratégiques capables de les transformer économiquement. Nous estimons que la CDG peut apporter un soutien sur le plan de l’expertise et de l’expérience. Nous pouvons aussi contribuer sur le plan de la formation et du renforcement des capacités de ces régions qui doivent mettre en place des structures, du type SDL, à même de porter les futurs projets qu’elles accueilleront

En matière de transition énergetique, quel type de soutien allez-vous apporter aux énergies renouvelables?
Il s’agira d’investir dans les énergies renouvelables en tant que financeur minoritaire. C’est un type d’investissement qui est parfaitement compatible avec notre profil puisqu’il s’articule sur des horizons longs. Nous avons signé un partenariat avec l’AMEE et l’ONEE pour créer une société de services énergétiques qui s’intitulera l’ESCO (Energy Service Company), dont la mission sera d’accélérer la réalisation des objectifs fixés en matière d’efficacité énergétique (Ndlr: Le Maroc s’est fixé un objectif de 12% à l’horizon 2020 et de 15% en 2030). L’ONEE contribuera à ce partenariat en vertu de sa connaissance du métier, l’AMEE en portera la stratégie et la CDG mobilisera les financements nécessaires.

Avec quel pipe de projets?
D’abord, l’optimisation de la facture énergétique à travers un meilleur contrôle de la consommation d’énergie dans les bâtiments publics: écoles, universités, hôpitaux, dispensaires, complexes sportifs, établissements pénitentiaires etc. Deuxième volet: l’éclairage public. Les dépenses à ce niveau-là représentent plus de 60% des budgets de fonctionnement des collectivités territoriales. Avec ces deux axes seulement, nous pouvons accomplir de grands pas dans la réduction de la facture énergétique.

Comment interviendra l’ESCO?
C’est une société qui a d’ores et déjà le soutien des instances internationales, notamment la Kfw qui a déclaré sa disposition à financer une partie de l’effort. L’idée serait de lancer un contrat-programme avec les départements ministériels concernés pour établir un diagnostic d’abord et un plan d’action ensuite. L’ESCO supervisera ce programme de façon générale en tant que maître d’ouvrage.

Votre troisième enjeu concerne la regionalization avancée. Dans ce cadre, comptez-vous opérer une décentralisation de la CDG dans les régions, par voie d’implantation de sièges régionaux, par exemple?
Ce n’est pas exclu, mais pour le moment, nous procédons d’une autre manière. Nous venons de signer une convention avec la région de Marrakech-Safi pour accompagner celle-ci dans la réalisation des projets qu’elle a identifiés. Notre soutien s’articulera autour de l’ingénierie financière, de la technicité des chantiers, et, bien entendu, de la maîtrise d’ouvrage déléguée. Nous pourrons aussi mobiliser des fonds à l’international, financés en direct via les banques ou le FEC, comme on pourra cofinancer en partenariat avec des bailleurs de fonds étrangers si les projets proposés nous paraissent viables.

Une des inflexions majeures que nous avons noté dans votre nouvelle stratégie c’est le fait d’éviter de vous lancer en solo dans de grands projets comme ce fut le cas dans le passé. Pourquoi ce changement de paradigme?
Précisons une chose: nos nouvelles orientations stratégiques ne visent pas du tout à réduire l’investissement ni notre contribution dans l’accompagnement du pays. Nous voulons le faire mais autrement.

Les observateurs ont peut-être compris le contraire…
Il est hors de question de réduire nos investissements. Jusqu’à présent, notre mode d’intervention couvrait le développement territorial, l’immobilier, l’aménagement des zones d’activités, l’Offshoring, le tourisme et les agropoles. En tant qu’opérateurs, nous sommes présents sur toute la chaîne de valeur en partant de l’achat du foncier et son apurement jusqu’à la livraison, en passant par la conception, le développement, la commercialisation, et parfois même la gestion.

Pourquoi changer de modus operandi?
Cette façon de faire est chronophage et risque de limiter notre capacité d’intervention au sens large. Et pour cause, avec la mise en œuvre de la régionalisation avancée, les projets qui seront élaborés seront aussi massifs que multiples. En conséquence de quoi, au lieu de continuer à endosser le rôle d’opérateur, nous souhaitons capitaliser sur notre expérience et expertise accumulées dans divers domaines. Certes, nous assurerons toujours les activités des différents stades opératoires mais, cette fois-ci, pour le compte de l’Etat et des collectivités territoriales. Disons que, jusqu’à présent, lorsque l’Etat décidait de réaliser une zone industrielle, l’endroit nous était désigné à charge pour nous d’acquérir le terrain par voie d’expropriation, lequel terrain était ensuite inscrit dans notre bilan. Souvent il s’agit de superficies importantes développables sur de longues durées, 20 à 30 ans. C’est le cas notamment de la ville nouvelle de Zenata et de la station touristique de Saïdia, etc. En effet, au lieu d’investir au maximum dans un nombre de projets limités et très consommateurs de fonds propres, nous voudrions que ces projets soient portés par l’Etat ou par des agences publiques avec, pour la CDG, une intervention dans différents maillons de la chaine, tout en assurant la maîtrise d’ouvrage déléguée.

C’est-à-dire être simplement présent dans le tour de table?
Pour certains projets oui. Nous pouvons intervenir en tant que financeur minoritaire. Cette façon de faire nous permettra de gagner en capacité d’intervention. Cela suppose une dissémination des fonds sur l’ensemble des régions marocaines, ce qui contribuera à une meilleure répartition géographique de la création de richesses. Au final, nous continuerons à financer ou à cofinancer certains projets, tout en diversifiant nos métiers pour investir, par exemple, dans l’agro-industrie, un créneau intéressant se caractérisant par un taux de transformation toujours très bas, compte tenu du potentiel.

Quel modèle avez-vous en tête quand vous parlez de diversification?
Prenons un cas concret, celui de la zone industrielle de Kenitra dans laquelle verra le jour l’usine PSA. L’Etat nous a demandé, à travers le ministère de l’Industrie, de réaliser cette zone pour son compte, en tant que maître d’ouvrage délégué, car notre expertise a fait de nous le premier aménageur du pays.

Beaucoup de zones d’activités développées par MedZ sont restées sans preneurs, par exemple dans le sud ou dans l’oriental. Comment expliquez-vous cela?
Là-dessus, il faut distinguer deux choses: D’abord, le choix du lieu d’investissement et les travaux de réalisation de l’investissement. Ce sont les pouvoirs publics qui déterminent l’endroit où la zone industrielle verra le jour. Si l’Etat décide de réaliser des zones d’activité à Oujda, à Salouane, ou à Al Hoceima, c’est pour créer un cadre propice à l’investissement futur. Ce sont des régions difficiles qu’il faut faire émerger et cela passe par l’existence d’infrastructures d’accès. En soi, cette démarche est louable, elle relève, du reste, d’un choix strictement politique. S’agissant de MedZ, je ne peux être d’accord avec votre postulat. Bien au contraire, si on nous a confié la réalisation de l’Atlantic free zone de Kenitra, site sur lequel s’érigera l’usine PSA, et qui a été finalisé bien avant les délais contractuels avec une satisfaction totale du maître d’ouvrage, c’est que l’Etat fait confiance à l’expertise et au savoir-faire de MedZ.

Pour quel coût?
Là-dessus, il faut faire preuve de nuance. Il y a d’abord le coût d’aménagement, ou ce qu’on appelle l’«in site», mais aussi le coût de l’hors site, lequel, en principe, ne devrait pas être à la charge de MedZ. La somme de ces deux centres de coûts, aboutit à un mètre carré tournant autour de 400/450. Ceci dit, cela rentre dans la politique globale de l’Etat. Car si ce dernier estime que le coût est prohibitif, des subventions peuvent être envisagées pour vendre le foncier à l’investisseur au prix idéal.

Mais en même temps vous avez vos risques propres, si MedZ continue à accumuler des invendus, sa viabilité sur le long terme pourrait être menacée…
Raison pour laquelle, nous avons changé de mode d’intervention.

Comment se désengager des projets qui répondent à l’ancien modèle?
Je ne le répéterai jamais assez: il n’est pas question que la CDG se désengage des projets en cours de réalisation. Nous assurerons notre engagement jusqu’au bout. En revanche, pour les projets à venir, nous modifierons notre mode d’intervention comme expliqué auparavant.

Ne comptez-vous pas vous désengager de secteurs tels que la banque, ou la banque d’affaires, qui font de la concurrence au secteur privé?
Soyons honnêtes: un désengagement total de tout métier pouvant entrer en concurrence avec le privé serait trop contraignant. Prenons le cas de CDG Capital: certes d’autres banques d’affaires existent, mais CDG Capital dispose d’hommes et de femmes compétents qui accompagneront les régions en matière d’ingénierie financière. Novec recèle une réelle expertise pour le pays et joue un rôle à la fois local et international. Ceci dit, chaque fois que nous estimons que notre valeur ajoutée n’est plus additionnelle, nous nous retirerons.

Quid du CIH, par exemple?
Une réflexion est en cours et devrait statuer sur l’opportunité de rester ou de partir.

D’accord, mais ne pensez-vous pas que la CDG concurrence les acteurs privés, avec, notamment MedZ et la CGI qui bénéficient de marchés accordés de gré-à-gré par l’Etat sur des prestations que le privé peut réaliser?

Pas du tout. Pensez-vous qu’un opérateur privé ira investir à Salouane ou à Ait Kamra?

Avec les incentives accordées par l’Etat, pourquoi pas?
Il n’y a pas d’incentives. Notre but est d’être additionnels par rapport au secteur privé. L’Etat fait appel à nous pour encourager le privé à s’installer, que ce soit à Saïdia, à Berkane, à Oujda, ou a Nador. Telle est notre valeur ajoutée. Nous ne sommes donc pas dans une logique de concurrence avec le privé. Ensuite, notre action est structurante; elle a un impact sur le développement économique et social de la région. Son rôle est précisément d’attirer l’investisseur privé. Cela étant dit, nous ne pouvons pas continuer à investir dans ces zones dites difficiles indéfiniment, car il faudra bien compenser avec des projets à forte rentabilité, faute de quoi, le modèle économique ne tiendra pas. Par conséquent, dans l’avenir, lorsque nous estimerons que notre intervention n’est plus additionnelle, voire structurante, nous nous retirerons.

Un exemple?
Si je prends le cas de Saïdia, il s’agit d’une station touristique qui, au départ, était peu attractive car située dans une région qui nécessitait un minimum d’investissements. Nous l’avons donc reprise et y avons injecté 2,5 milliards de dirhams. Aujourd’hui, elle jouit d’une capacité de 5.000 lits avec des composantes d’animation tels que le Golf, la marina, l’Aquapark. Cette mission accomplie, nous estimons avoir honoré notre part du deal.

Quid de la ville nouvelle de Zenata?
Nous avons acheté le foncier et entamé les travaux d’aménagement, les infrastructures d’accès, les routes, l’assainissement, la voirie, etc. Tout cela a été réalisé pour un coût de 3 milliards de dirhams. Le pôle urbain de Zenata est un projet plus important que Saïdia car il s’agit d’une ville nouvelle de 300.000 habitants et qui court sur 30, voire 40 ans. Nous ne pouvons porter un projet dont la rentabilité adviendra dans 40 ans. Nous sommes en train de réfléchir à changer de modèle pour continuer à intervenir en tant que maître d’ouvrage délégué pour le compte de l’Etat ou l’entité publique qui portera le projet.

Comment allez-vous recalibrer votre rôle dans Zenata plus concrètement?
Il faut que l’Etat crée une entité publique qui portera le projet, à l’instar de TMSA ou de l’Agence pour l’aménagement du site de la lagune de Marchica. Nous procéderons en temps voulu au transfert des actifs vers cette entité selon un schéma agréé par les deux parties, sans interrompre notre soutien sur le plan de l’investissement et du financement. Cela est en cours de discussion.

Passons aux PME si vous le voulez bien. Comptez-vous créer un fonds de soutien dédié?
Nous allons agir sur deux niveaux. Dans un premier temps, nous débloquerons des financements pour renforcer l’assise financière des PME existantes qui ont besoin d’une restructuration financière ou opérationnelle. D’ailleurs, nous le faisons déjà par le truchement de Finéa qui mobilise à peu près 2 milliards de dirhams pour ce type d’entreprises et dont plus de 2.000 entités en bénéficient. Deuxième axe: l’aide à la création des entreprises. Notre tissu économique est constitué à 85% de PME/PMI. Ce sont elles qui créent de l’emploi. L’Etat doit contribuer activement à accompagner la PME si on souhaite faire face à la problématique du chômage. D’ou le fait de s’intéresser à des métiers comme l’agro-industrie, la logistique et les EnR, qui peuvent créer de la valeur. Ce sont des métiers autour desquels nous pouvons faire émerger des écosystèmes sur le modèle de Renault et PSA.

La CDG compte un nombre important de filiales, 141 pour être exact. Comment réduire la voilure ?
D’abord, une précision, il s’agit de 141 filiales et participations minoritaires qui ne supposent aucun contrôle sur l’activité de l’entreprise. En réalité, le groupe consolide une centaine de filiales. Sur ces 100 filiales, 50 ne sont pas staffées. Aujourd’hui, notre stratégie d’optimisation consiste à repérer, parmi ces 100 filiales, les entités à fusionner ou à supprimer. Nous avons commencé par le fonds d’investissement touristique Madaef. Une liste d’hôtels a été arrêtée dont nous estimons pouvoir nous désengager. Certains établissements hérités de l’Ex-CIH ne sont plus justifiés et seront cédés. Nous avons également fermé Cellulose du Maroc et Nemotek dont nous avons revendu une partie du matériel.

Si cette réorganisation est actée, quels seront les changements d’organigramme au sein du groupe?

Vous savez, 141 filiales et participations, c’est très lourd à gérer. Il faut assurer une cohérence dans le fonctionnement global du groupe. Nous travaillons à optimiser nos processus transverses. L’idée est de mener une politique RH, achat et SI uniques et déclinables à toutes les filiales. Nous avons clarifié les interfaces entre les filiales pour délimiter les périmètres et éviter les chevauchements qui sont souvent source de conflits et d’inefficacité. Deux branches seront mises en place. Une branche développement territorial qui regroupera toutes les filiales concernés: CGI, Dyar Al Mansour, Dyar Al Madina, Novec, MedZ, Sonadac, 37 au total. La deuxième branche prendra en charge le développement touristique, à savoir les deux stations Saïdia et Taghazout, ainsi que toutes les filiales portés par Madaef. Au total, ce sont 40 filiales qui seront englobées par ce pôle. Et là, pareil, il faudra trouver le moyen de simplifier la branche de l’intérieur. Au final, ces deux entités relèveront directement de la direction générale.

Que devient CDG Développement dans ce schema. Sera-t-elle appelée à disparaître?
Peut-être, mais il se pourrait que CDG Développement devienne précisément cette branche qui chapeautera les 37 filiales précitées. Mais l’homme ou la femme qui dirigera ce pôle aura de vraies prérogatives et des pouvoirs de décisions élargis, ce qui rendra possible un système de reporting efficace par stade opératoire, tout en améliorant l’efficacité de la branche.

Quid des filiales en difficultés? Comptez-vous les recapitaliser, par exemple?
Nous sommes en train de mettre en place des business plans avec des actions de restructuration financière et opérationnelle, pour en faire des opérateurs performants. C’est notamment le cas de la CGI, Dyar Al Mansour… Nous allons nettoyer ce qui n’est pas utile pour conserver des actifs qui peuvent dégager de la valeur et du rendement. Sur le plan financier cela peut donner lieu à un reprofilage de la dette ou à un désendettement moyennant la monétisation des actifs, etc. Tout un programme est prévu.

Qu’en est-il des pôles prévoyance épargne et finance/réassurance?
L’épargne/prévoyance est notre métier de base et n’est pas pour l’instant concerné par la nouvelle organisation. Ce pôle ne connaîtra aucun changement car j’estime qu’il est géré correctement. S’agissant de la finance et de la réassurance, nous mènerons une réflexion autour de leur optimisation mais pas dans l’immédiat car, ces institutions fonctionnant selon les standards prudentiels du secteur bancaire, l’urgence est moindre. Mais à terme, l’effort d’optimisation concernera tous les métiers du groupe.

Vous  avez émis le souhait que l’ensemble des caisses de retraite déposent chez la CDG et non pas simplement la CNSS qui y est contrainte par la loi?
Je n’ai jamais dit cela. La CNSS nous confie en vertu de la loi les dépôts réglementés généralisés, mais celle-ci estime qu’elle ne devrait pas être la seule caisse à être contrainte de déposer chez nous, contrairement à la CMR ou la RCAR. Sur le principe, la CNSS réclame une certaine équité entre les caisses. Mais il faut qu’on parvienne à un schéma selon lequel les caisses trouveront leur compte en assurant la rentabilité de leurs fonds et que la CDG dispose des ressources pour continuer à réaliser les projets structurants sur lesquels elle s’engage. Les scénarios sont multiples et en tout état de cause, la CDG ne demande rien. In fine, ce sont les pouvoirs publics qui trancheront. Il est possible de réfléchir à un schéma selon lequel au lieu que la CNSS dépose 100% de ses fonds et les autres caisses 0 dirhams, on peut simuler les taux de participation des trois caisses sans que cela compromette les équilibres de la CDG, c’est-à-dire, le dépôt du même montant actuel, mais réparti entre trois caisses. C’est un scénario parmi d’autres que l’on peut examiner.

Y a-t-il une réflexion portant sur le changement des statuts de la caisse qui datent quand même de 1959?
Ce changement s’impose et on le portera. La mission originelle a évolué; les statuts doivent effectivement suivre. Ce chantier est lancé avec l’idée que le texte doit être adapté à la réalité des choses et s’aligner sur les standards internationaux.

C’est-à-dire vers le modèle de la CDC (Caisse française de dépôts et consignations)?
Pas tout à fait, car lorsque la commission de surveillance de la CDC a été revue, les parlementaires ont obtenu une représentation importante au sein de la commission des deux chambres. Du coup, les discussions ont porté sur des généralités occasionnant un blocage dans la prise de décision. Ce n’est, à mon avis, pas une bonne expérience à reproduire. Lorsqu’on parle d’instances de gouvernance, celles-ci doivent assurer un minimum d’efficacité.

Au niveau des strates de gouvernance, le DG demeurera celui qui concentre tous les pouvoirs décisionnels…
Personnellement, je ne le souhaite pas, au contraire, je pencherais plutôt vers le modèle d’un conseil d’administration qui fixe les objectifs et une direction générale qui décline ceux-ci sur le plan exécutif. Aujourd’hui, la commission a un caractère simplement consultatif et c’est au DG qu’incombe la prise de décision. Mon souhait est d’avoir un texte qui permettra une meilleure gouvernance de l’institution. Si la commission de surveillance dans l’avenir est appelée à prendre des décisions, soit, mais celle-ci doit se composer de profils solides, pointus, car nous gérons des fonds sensibles et nous pilotons des projets longtermistes. En outre, la mission du DG doit être bien cadrée.

Et vous serez disposé à vous exprimer devant une commission parlementaire?
Tout à fait. D’ailleurs, je compte bien expliquer nos nouvelles orientations stratégiques devant les commissions des finances des deux chambres. Engager un débat dans le cadre de la transparence et du partage, écouter les parlementaires, c’est, souvenez-vous, ce que j’ai fait lorsque j’étais à la tête de la DGI, lors des assises fiscales. Cela ne peut être qu’enrichissant.

Concernant les résultats financiers de la CDG, êtes-vous globalement satisfaits de la performance actuelle de la caisse?
On n’est jamais tout à fait satisfait car on aspire toujours à mieux. Mais nous avons des fonds propres de 20,7 MMDH en amélioration de 5,5MMDH, ces cinq dernières années. Le total dépôt est de 107 MMDH, soit une progression de 37 MMDH par rapport à 2012. Le résultat moyen social des cinq dernières années est de 400 MDH, et 200 MDH en consolidé. Malgré que nous menions de front des projets difficiles avec des rentabilités différées, nous dégageons de bons résultats que nous aspirons à améliorer grâce à nos nouveaux modes d’intervention.

En parlant de nouveaux modes d’intervention, Quel est le style Zaghnoun, qu’apporte-t-il de nouveau?
C’est aux autres de juger!

On vous dit plutôt discret…
Oui, je préfère travailler dans la discrétion. Cela, je le crois, s’est vu lors de mes passages à l’OCP, à la direction des douanes, aux impôts ou ici. Je ne fais pas partie des gens qui font les choses dans la précipitation. Je commence par faire confiance aux hommes et aux femmes de l’entreprise dont je suis responsable. Nos institutions regorgent de compétences et de profils pointus. Il faut leur créer un cadre qui favorise leur épanouissement. Cela fait partie de ma mission, créer ce cadre-là, leur permettre de travailler dans des conditions sereines en leur assurant la formation et les perfectionnements adéquats. Je pense que le rôle d’un DG est de mobiliser dans le cadre d’une approche participative et collégiale. C’est de cette manière-là que l’on peut tirer le maximum de ses troupes.